Työhyvinvoinnin yhteyttä organisaatioiden menestykseen on vaikea kiistää. Korkean työhyvinvoinnin organisaatioissa työn imu, innovatiivisuus ja yhdessä oppiminen luovat pohjaa organisaation tulevaisuuden menestymiselle. Työhyvinvoinnin kääntöpuolena oleva työpahoinvointi puolestaan aiheuttaa merkittäviä taloudellisia menetyksiä organisaatioille sekä merkittäviä kustannuksia kansantaloudelle. Työhyvinvoinnin kokonaisuus on kansantaloudellisesti niin merkittävä, ettei sen huomiotta jättäminen organisaatioiden kehittämistyössä ole perusteltavissa. Päinvastoin systemaattinen ja pitkäjänteinen työhyvinvoinnin kehittäminen voi mahdollistaa organisaatioissa merkittävän tuottavuusloikan, joka edesauttaa menestymistä jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Menestyvä organisaatio tarvitsee osaavia ja kykeneviä lähijohtajia, joiden kyky varmistaa organisaation tavoitteiden mukainen toiminta toimii yhtenä organisaation menestyksen kulmakivistä. Tässä tutkimuksellisessa kehittämistyössä pyrittiin selvittämään lähijohtajuuden mahdollisia vaikutuksia yksilön työhyvinvointikokemukseen. Lisäksi selvitettiin lähijohtajien työhyvinvointikokemuksen erityispiirteitä ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Lopuksi pohdittiin, miten lähijohtajuus tulisi ottaa huomioon organisaation työhyvinvointia kehitettäessä.

Tutkimus osoitti, että lähijohtajat tunnistavat työhyvinvoinnin kokonaisuutena, joka koostuu fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta hyvinvoinnista. He korostivat fyysisen hyvinvoinnin osalta jokaisen omaa vastuuta ja näkivät hyvän fyysisen hyvinvoinnin työhyvinvoinnin mahdollistajana. Psyykkisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin kokonaisuudet he kokivat työhyvinvoinnin peruspilareina, joihin organisaation ja työyhteisön toiminnalla on merkittävä vaikutus. Lähijohtajille oli tärkeää arvostuksen ja merkityksellisyyden kokeminen työssään sekä työn ja vapaa-ajan välinen tasapaino. He kokivat tärkeäksi samaistumisen organisaation arvoihin sekä mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhönsä. Erityisesti uudet lähijohtajat kaipasivat perehdytystä organisaation arvoihin ja niihin perustuvaan johtamiseen. Työn tekemiseen vaikuttamisessa hybridityömalli koettiin hyvänä ja joustavana työaikamallina, vaikkakaan ei täysin varauksetta. Kaikki asiakasrajapinnassa työskentelevät lähijohtajat kokivat asiattoman asiakaspalautteen voimakkaimpana työhyvinvointia heikentävänä tekijänä. Lähijohtajat kokivat itse ja oman lähijohtajansa olevan motivoituneita työhyvinvoinnin johtamiseen. Luottamusta omaan lähijohtajaan pidettiin työssä toimimisen edellytyksenä.

Tutkimuksen perusteella on esitetty kolme toimenpidettä lähijohtajien työhyvinvoinnin kehittämiseksi. Ensimmäisenä ehdotus on prosessimalli, jolla pyritään, kehitytään askel askeleelta paremmaksi työhyvinvoinninjohtajaksi. Askeleet alkavat oman työhyvinvoinnin ymmärtämisestä ja etenevät kohti tiimin ja organisaation työhyvinvoinnin johtamista. Toisena toimenpiteenä on ehdotettu asiattoman asiakaspalautteen näkyväksi tekemistä ja yhteisten ratkaisumallien etsimistä ’WhistleBlow’ -prosessin avulla. Kolmanneksi on esitetty työhyvinvoinnin mittaamista organisaation eritasoilla soveltaen strategiakarttaan ja ’Balanced Scorecardiin’ pohjautuvaa tuloskorttimallia.